Ett coachande förhållningssätt stärker både individen och gruppen

Olikheter berikar säger många och jag upplever att vi tappar bort det väldigt ofta. När det kommer till situationer där folk tycker olika har man ofta en viss brist på tålamod (eller tid anser vissa) som gör att man inte lyssnar på, eller till och med avfärdar, de åsikter som, i stunden, verkar avvikande eller motsatsen till det vi själva tror på. Man undrar varför dessa människor behöver tycka annorlunda och varför de ofta ska krångla till det.

Det är lätt att förstå sig på människor som liknar oss, har liknande tänk eller idéer och det är lätt att blanda ihop vi-känsla med det. Det är mänskligt att känna sig närmare de som tänker som vi gör och vi funderar inte lika mycket på dem som inte gör det. Ofta är vi snabba på att kategorisera dessa som annorlunda, obegripliga eller till och med konstiga. Vi kanske försöker övertyga dem om vår egen åsikt eller använder vår makt för att få dem att ändra sig. Vi kanske till och med är snabba på att kalla dessa människor för motståndare till förändringar om de inte håller med våra egna åsikter.

Enligt min erfarenhet händer det inte lika ofta att vi blir nyfikna på dessa ”annorlunda” människor och undrar sällan vad som driver dem, hur de har kommit fram till sina idéer och tankar och lösningar och förslag. Vi tar oss inte tiden att ta reda på vilka de faktiskt är utan istället önskar att de var mer som vi är. För att det är så mycket enklare för oss. Hur ofta är vi villiga att faktiskt lyssna på vad de har att berätta, särskilt i situationer när vi har bestämt oss att vår lösning eller arbetssätt är det enda rätta?

Einstein sägs ha sagt att om man dömer fiskar efter förmågan att klättra i träd så kommer de alltid vara dumma. Frågan är om vi inte tar för givet att alla ska kunna klättra i träd. Eller att de som inte klättrar i träd har lite mindre att tillföra bara för det.

Alla människor har en egen kraft

Det moderna samhället behöver människor som inte enbart förstår att alla människor har en egen kreativ kraft som kommer till sin rätta när de får möjligheten att vara sig själva och bidra med hela sitt jag, utan också att det finns en anledning till varför vi tycker olika. Och att det är bra att tycka olika. Det behövs ledare som tar sig tiden att skapa förutsättningar och förståelse för det. Det här är oftast en självklarhet när det gäller oss själva och mycket mer sällsynt när det gäller synen vi har på andra. Många pratar om det i teorin men det sker sällan i praktiken.

Det går sällan att förändra någon till vad någon annan vill att den personen ska vara. Förändringar kommer alltid inifrån, från en egen önskan eller insikt om att utveckla en ny egenskap eller bli av med en gammal eller dålig vana. Som ledare kan och bör man berätta för sina medarbetare vad som gäller på arbetsplatsen utifrån företagets värderingar och kultur, vad som anses vara acceptabelt beteende eller inte. Men man kan aldrig tvinga människor till att tänka som man själv vill eller som man själv tänker.

Inom teamarbete kan man fastna i väldigt många olika frågor. Man kan komma överens om hur man arbetar ihop, hur man är mot varandra, speciellt när man inte är överens, och hur man följer upp att gruppen håller sig vid dessa överenskommelser. Men man kan aldrig tala om för andra hur de ska tycka eller tänka. Det är som om man bortser från vilka de faktiskt är. Och vad är det för en relation vi bjuder in till och skapar när vi inte tar in vilka de andra runtomkring är?

Att skapa förståelse för någon annans upplevelse

Ett sätt att bemöta dessa situationer är att använda sig av ett coachande förhållningssätt. Det utgår från att skapa sig en förståelse för vad den andra personens upplevelse, synsätt och utgångspunkt är. Det går ut på att nyfiket utforska vem som är i samma rum, även om det inte alltid är fysiskt. Ett sätt som vi alla kan använda oss mycket mer av, oavsett i vilka roller vi befinner oss i. Här är några exempel som är intressanta utifrån detta perspektiv:

• Jag har träffat många ledare som har väldigt lätt för att tala om för andra vad som förväntas av dem och på vilket sätt deras resultat kommer att mätas. Inget konstigt med det om man inte fastnar i det fallet då människor inte levererar eller upplevs göra det enligt förväntningarna. Jag har sett frustrerade ledare berätta att de inte förstår varför saker inte blir gjorda trots att de har varit väldigt tydliga. Att ha ett coachande förhållningssätt är ett bra och enkelt sätt att kartlägga var den andra personen befinner sig, vad den ser eller inte ser, vad den anser vara viktigt eller värdefullt. Det är först då personen kan svara på om hen anser sig ha förutsättningar för att genomföra sin uppgift. Att fråga hur personen ser på sitt uppdrag, ansvar, möjligheter att fullfölja eller komma i mål ger ledaren möjlighet att agera, hjälpa till eller skapa en ny riktning eller bidra. Och att man gör det utifrån medarbetarens förmågor och förutsättningar och utifrån de förutsättningar som finns eller behöver skapas på arbetsplatsen.

• Man kan också använda sig av ett coachande förhållningssätt när man arbetar med grupper, antingen när det finns någon som anser att hen har den enda rätta lösningen, när läget låser sig genom två motsatta sidor som hellre kämpar för sin lösning än lyssnar på annat förslag, eller när man kommer på sig själv att tänka att det finns enbart en lösning. Man kan använda sig av frågor för att ta reda på vad och hur den andra personen eller gruppen tänker och resonerar, vad de ser för fördelar och nackdelar men också vilka perspektiv och antaganden de har. Det är först då man kan ha en diskussion om vilka perspektiv som ska inkluderas och på vilket sätt.

• Det finns situationer när vi väldigt fort antar att en person inte kan eller inte vill en viss förändring. Och så kan det också vara, men här är det bra att ta reda på var de faktiskt står i respektive fråga och undersöka deras ståndpunkt innan man kommer till slutsatser. Vad anser de att de förlorar? Vad är de rädda för att gå miste om?

• Det handlar inte alltid om att lösa andras problem. Vi kan göra ett bidrag genom att agera bollplank i många frågor och vända frågorna tillbaka till hur personen skulle lösa problemet själv, vilka hinder hen ser, vilka rädslor eller oro det kan röra sig om. Man kan inte be en medarbetare ta risker i en organisation som hittar syndabockar. Man kan inte förvänta sig att människor kommer med initiativ till förändringar om man avfärdar alla nya förslag. Man kan inte påstå att människor inte agerar självständigt om man alltid talar om för dem hur de ska agera och vad de ska göra.

Att skapa en vi-känsla bygger på att vi lär känna varandra och tillsammans skapar en arena där allas åsikter inkluderas och tas omhand. Det bygger på att vi pratar om vad som är viktigt för oss som grupp eller team och vad vi tillsammans anser tar oss i mål, hellre än att enbart lyssna på enstaka personers åsikter. Den innebär att olikheterna ses som en styrka som ger ett ännu bättre utfall. Den bygger på att vi hänger oss till att göra vårt bästa och uppnå våra mål. Tillsammans. Oavsett om vi är ledare eller medarbetare. Det är det som gör oss till vinnare i längden. Tillsammans är vi starkare än var och en för sig. Tillsammans gör vi mycket större skillnad än var och en för sig. Och det i sin tur skapar en större förändring och möjligheter än var och en av oss kan skapa på egen hand. Tillsammans når vi längre, i praktiken och inte enbart i teorin.