The people side of Change

I en av mina favoritböcker och teorier “Leading from the emerging future” skriver Otto Scharmer and Katrin Kaufer följande:

”….three “openings” needed to transform systems: – opening the mind: to challenge our assumptions – opening the heart: to be vulnerable and to truly hear one another, and – opening the will: to let go of pre-set goals and agendas and see what is really needed and possible”.

Vad pratar de om och är detta något vi alla skulle kunna anamma?

Opening the mind

Den första dimensionen som de tar upp är egna mentala bilder och modeller som vi alla skulle tjäna på att ifrågasätta ibland. Varför då?

Låt oss ta motstånd till förändringar som exempel: de flesta skulle hålla med att en del av förändringsarbete handlar om att minska eller hantera motstånd till förändring. Vilket i sin tur handlar om ett antagande att människor kommer att motsätta sig förändring. Är det verkligen sant eller är detta en mental bild som vi bär med oss?

Det man sällan tänker på är sitt eget sätt att närma sig i frågan. Om man förväntar sig medhåll från andra har man själv en viss approach. Förväntar man sig det motsatta har man en annan approach. Man har oftast kanske till och med tänkt ut en plan på hur man ska hantera det. Man kanske drar sig för att ta upp ett visst ämne av rädsla, oro för reaktioner som kan komma. Man kanske skjuter upp tillfället. Och i sådana stunder behöver vi ställa oss frågan om vi har en förväntan eller längtan att alla alltid ska vara överens om allting. Om vi tycker att det är jobbigt när människor tycker olika. Om vi känner oss lite maktlösa när vissa pushar fram sina agendor med mycket kraft och vägrar lyssna på andras synpunkter.

Vad händer när någon inte håller med? Vad har vi för reaktioner och hur hanterar vi det?

Och hur vet vi säkert att det är motstånd det handlar om? Hur vet vi att det inte är ett bevis på medarbetarnas vilja och intention att försäkra sig om att man har tagit hänsyn till alla viktiga parametrar och till allt som organisationen (dess medarbetare) anser vara värdefullt för dem.

Bred förankring är inget ont

Det pratas mycket om förändringsledning och framgångsfaktorer när man implementerar förändringar. Vad är det som gör att vissa förändringar kräver mycket arbete och andra går smidigare?

Det finns ingen förändring som inte kräver kommunikation, tid och uppmärksamhet. Det finns ingen förändring som inte behöver skapa ett rum för medarbetarna och diskutera vad förändringen innebär för dem, hur de påverkas, hur deras vardag påverkas, vad de riskerar bli av med och inte minst vad som förväntas av dem att prestera under och efter förändringen etc.

Oro och rädsla är en naturlig reaktion när man ställs inför förändringar man inte har någon kontroll över. Frågan är om vi, i dagens stressade samhälle och arbetsliv, tar oss tiden att diskutera förändringar eller enbart informerar om vad som kommer att ske. Bred förankring är inte ett nödvändigt ont. Bred förankring är människornas sätt att engagera sig i något. Vill man ha deras engagemang behöver man ta sig tiden att lyssna på vad de har att säga.

Det kräver också att vi tar oss tid och granskar våra grundantaganden när vi planerar en förändring, oavsett om det gäller implementering av ett nytt system eller en organisatorisk förändring. Väldigt många tänker, enligt min erfarenhet, att alla är för förändring så länge de får bestämma själva eller så länge andra får förändras. Väldigt många antar att medarbetarna kommer att göra motstånd och en del förändrings litteratur handlar om hur man ska minimera detta.

Tänk om det man ofta benämner som motstånd till förändring handlar om något annat. Det kan handla om så mycket som det man anser så värdefullt inom sin organisation att man inte vill förlora det, att man blir bekymrad över risken att detta värdefulla går förlorat. Det kan många gånger handla om människor som är bekymrade över om de kommer att uppfylla de nya kraven, om det kommer att finnas en plats för dem, om de kommer att klara av det, om arbetskompisarna är kvar. Väldigt naturliga reaktioner.

Opening the heart and truly hear another

Vad kan författarna mena med det? Är det en nymodighet eller har dessa författare kommit till kärnan av problematiken i och med dagens sätt att kommunicera på? Vad gör att en teknolog som Otto Scharmer (senior lecturer at Management Sloan School, Massachusetts Institute of Technology (MIT)) uttrycker sig i termer som skulle kunna upplevas som flummiga av väldigt många?

I min erfarenhet är det sällan man tar sig tiden att prata om vad som är viktigt för verksamheten och vad de verkligen vill ha. Att formulera krav på vad man vill eller tro sig vilja är inte samma som att diskutera det som är viktigt. Verksamheter, precis som människor har mentala modeller som de inte nödvändigtvis har diskuterat färdigt eller ens funderat över.

Nu för tiden sker kommunikation nästan enbart process – till – process och vi har en naiv förväntan att saker kommer att fungera och att vi kommer att förstå varandra. Vi skyller på att vi inte har den tiden som skulle behövas och kanske inte heller ekonomin, tid kostar pengar. Den mest relevanta frågan vi behöver ställa oss är om vi har råd att inte göra det. Tror vi verkligen att process-till process byggd kommunikation kommer att sätta grunden till ett framgångsrikt samarbete? Ett samarbete där mänsklighet och kommunikation allt oftare ersätts mer eller mindre av givna former och modeller med lite plats för verklig kontakt?

Missförstå mig inte, jag har en stark tro på processer, dess syfte och det värde de skapar. Det jag inte tror på är att processer kan och nästan förväntas ersätta kommunikation och mänsklighet. Det enda vi har är vår mänsklighet, därifrån styrkan, kreativiteten, vilja att skapa något bättre eller större kommer. Och den går inte att ersätta med något annat.

Om ni ber 10 människor att rita ett hus kommer man att få helt olika bilder på hur ett hus ser ut. Det beror på att vi alla har olika mentala modeller som styr hur saker bör vara och bör se ut. Dessvärre tar vi detta med oss i möten med andra människor och sällan diskuterar hur vårt gemensamma hus ska se ut. Vi tar för givet att vår modell är den enda eller den rätta och ibland kan knappt tänka tanken att andras verklighet kan se annorlunda ut. Slutar det i katastrof är det för att vi inte lyckas bygga en gemensam modell där allas våra värderingar, det som är viktigt tas med och får plats.

Opening the will

“To let go of pre-set goals and agendas and see what is really needed and possible”.

Kanske svårast av allt. Det är där vi blir ofta fångade i vad vi tycker det är bäst, svart eller vitt, rätt eller fel, vem som vet mest, vem bör har sista ordet, vilka intresse man representerar eller vilka intressen väger mest och tyngst.

Någon har sagt att sannolikheten för att en förändring ska bli framgångsrik har att göra med ledarens förmåga att hålla en arena där allt kan finnas. Är ledaren villig att gå out of the box och tillåta och bjuda in till nya lösningar eller har hen en redan bestämd outcome som måste se ut på ett visst sätt?  Har ledarna räknat med att ge medarbetarna tid att förstå syfte, orsak och konsekvenser? När man själv har processat en idé eller tanke under en tid har man också haft tiden att bearbeta det på olika plan; intellektuellt och känslomässigt. Om man förväntar sig att alla ska ”köpa in sig” i en lösning för att man själv har tänkt färdigt då kan man med stor säkerhet räkna med reaktioner. Tänk om vi istället för att jobba  mot motstånd eller reaktioner, accepterar att de finns. Tänk om vi accepterar att detta är en del av den processen som människor går genom som en naturlig del av förändringen.

Om allting ska gå väldigt snabbt, under en viss tid, är det säkert att vi hittar bästa möjliga lösningen eller enbart det vi kommer åt under de förutsättningar vi har? Hur ofta tittar vi på förutsättningar och undrar vad vi kan ändra i dessa?

Valet är ditt

Jag finner boken väldigt inspirerande. Den bjuder till reflektion. Reflektion över vilka vi är, vilka förmågor vi har och vilken förbättringspotential vi har och hur vi uppnår den. Om att sitta på vår kammare ger bäst resultat eller om fritt samarbete tar oss in i framtiden. Om vi inte har alldeles för bråttom ibland. Att agera, att hantera, att sortera. Och att ibland kanske vi behöver tänka ut nya perspektiv. Att vi behöver förstärka vår tro på de otroligt stora möjligheterna som öppnar upp sig för oss. Som mänsklighet. När vi tillåter oss vara människor.

Jag måste också erkänna att jag är barnsligt förtjust i tanken att det kan finnas en ”emerging future”. En framtid som vill bli skapad. Vi kan välja att göra det till en nödvändighet eller en framtid som vi önskar och vill bidra till. Det är valet som vi alla har oavsett om vi är personer eller organisationer. Vi kan ställa oss frågan vilket av dessa är starkare i sammanhanget och jag vet att vi alla redan har svaret.